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刘任华

   刘任华先生,全经联商业地产委员会委员,同时被聘为全经联商学院创新讲师,在全经联主讲《成本致胜之实战篇》、《商业地产的成本与工程管理之成本管理》、《地产运营之计划管理》等课程。

刘任华刘任华
  刘任华先生,工程硕士、高级工程师、房地产高级管理师、国家注册造价师、注册咨询工程师(投资),主持和参与多个超100 万平米住宅、商业综合体、文旅产业综合体项目管理,对地产项目集团化、跨区域异地运营管理,特别是工程管理和成本控制等具有较多研究。刘总曾任天洋地产集团总裁助理、天洋控股集团有限公司项目管理中心总经理、首创建设重庆昊华置业常务副总经理,擅长计划运营、成本管理,曾发表《关于施工企业自营项目成本控制》、《首创十方界项目成本管理研究》等专业文章。操盘项目:首创·十方界、衡阳天洋城四代等。 
专业分享
关于地产运营管理的一点思考 
  正如乐渝主席曾经说过的:住宅地产的春天再也不会回来了。其实,其它业态的开发企业同样面临重重压力。简单粗放,靠吃土地溢价就可以赚个“盆丰钵满”的年代已一去不复返了,面临市场的压力挑战,大家又更加的关注企业运营管理。 
“认真”
  我的领导是个可以绝对榜样同仁的长者。我常在想,他带给公司的最重要的或许并不是一些思路、一些经验、一些管理流程,而是培养了团队每个人的“认真”习惯。地产并不是一个“hi-tech”(高科技),对于大部分员工,甚至中高层员工来说,“认真”二字足以让团队充满战斗力,让这个企业充满竞争力。人在认真的状态下,你会发现:认真会让你忘掉辛苦、抹去委屈、淡化矛盾,会让你收获成长、收获友谊,更会促使你积极主动。 
“积累”
  国庆节前,又和领导聊到,作为一个计划运营的管理者,不仅要用好“计划工具”,更是要善于“日积月累”,要常做“大事记”(这关键在持之以恒),因为管理离不开经验,而经验是需要时间、需要亲身的实践,更需要总结沉淀,后者尤显重要,为什么很多人干十年和干五年,工作起点还是一样,因为他没有、或者不善于总结、积累。 
“人”
  目前业内很多的企业,尤其是占大多数的中小型企业,都想努力、尽快的从“粗放型”向“规范型”转型。但是各企业所处生态是千差万别的,不同的区域、不同的企业年龄、不同的产业(业态)布局,作为职业管理者,应该有清醒的认知——管理体系往往“没有最好,只有合适”,不可一蹴而就。尤其是,当人们从“舒适型”工作环境,忽然转到“有序型”、“有压型”,人会是第一反应要素,所以如何统一思想是关键。而人又是最复杂的个体,可能是管理改造过程中,能效比最低的部分。但是,他是决定的关键,所以沟通、培训、文化熏陶,甚至激励,。。。。。总之,要重点关注这一步。 
“流程”
  我常说:制度规范行为、行为养成习惯、习惯沉淀为文化,这或许是一条途径。
  运营管理中,制度、流程、表格工具是必要条件,也是在管理提升中,成效最快的点,因为它往往可以拿来主义,高级一点的,可以做到结合别人的、继承自己原来的,来发展创新自己未来的。基本可以解决“有没有”的问题。但在这个过程,职业管理者,一定要深入了解、认清自己的企业,因地制宜、量体裁衣,严防生搬硬套,更怕只有碰坏而没有创新补位。 
“执行”
  是不是有制度、有人就可以了呢?答案是否定的!
  君不见,多少企业,多少兄弟姐妹们变成“表哥表姐”。很多的,尤其是初期的运营管理往往聚焦的是计划管理,关注节点,但是计划部门没有决策权或者协调地位不够,或者个体能力难以在面对复合问题时给出专业意见,最终我们的计划运营部门成为统计部门、沦为摆设。在面对各个分子公司报上来的报表和层出不穷的“未完成理由”,他们不知道怎么办。下面的人也往往不会去主动思考应该怎么办,因为你没有追责,或者追责不到位。我常想解决的办法或许是:首先、从老板到各级的管理者,必须思想统一,尤其是老板(或者一把手)和各层级一把手,要在组织中倡导、弘扬一种思想。其次,除了跟踪执行外,考核、奖惩的缺失很可能是计划部“沦为摆设”的最重要因素,这是要赋予运营管理部门的重要“武器”。 

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